O custo oculto da flexibilidade - Por que seu modelo híbrido pode estar mais caro que o presencial tradicional
Durante anos, o trabalho híbrido foi apresentado como uma equação quase inevitável: menos pessoas no escritório significaria menos mesas, menos metros quadrados e menor custo imobiliário.
A lógica parece simples. Mas o escritório híbrido não opera com uma ocupação simplesmente menor. Ele opera com uma ocupação mais irregular, concentrada e difícil de prever. E essa diferença muda completamente a conta.
Uma empresa pode ter apenas metade dos funcionários presentes em um dia médio e, ainda assim, manter praticamente toda a estrutura física, tecnológica e operacional preparada para atender a uma capacidade muito maior. Pode pagar por áreas que permanecem vazias, climatizar zonas sem usuários, limpar estações que não foram ocupadas e enfrentar falta de salas nos dias de pico.
O problema, portanto, não é o trabalho híbrido. É a ideia de que a flexibilidade, sozinha, produz eficiência. A flexibilidade só reduz custos quando é administrada com dados.
A promessa financeira do híbrido
A expansão do Facility Management mostra que essa discussão deixou de ser exclusivamente imobiliária. O mercado global de FM é projetado para crescer de US$ 69,38 bilhões em 2026 para US$ 205,36 bilhões em 2032, com uma taxa composta anual de 19,8%. Entre os vetores desse crescimento estão plataformas integradas, automação, inteligência artificial, IoT e ferramentas para gestão de espaços. [Fonte: FMM]
O movimento é coerente com a nova complexidade dos ambientes corporativos. O escritório deixou de ser apenas um conjunto de mesas, salas e áreas comuns. Ele passou a funcionar como uma operação dinâmica, na qual presença, reservas, circulação, serviços, energia e experiência precisam ser coordenados em tempo quase real.
A promessa inicial do híbrido era reduzir a estrutura. A realidade é que muitas empresas apenas adicionaram uma camada de gestão sobre a estrutura existente.
Criaram sistemas de reserva, regras de ocupação, políticas de compartilhamento, ferramentas de localização, sensores e novos formatos de serviço — mas sem necessariamente reduzir a área, revisar os contratos ou alinhar a operação à demanda real.
O resultado pode ser um modelo híbrido com a mesma despesa fixa do presencial e custos adicionais de coordenação.
O escritório não está vazio
Os dados mais recentes ajudam a corrigir uma interpretação comum: a de que baixa ocupação média significa baixa demanda.
A CBRE registrou uma utilização média global de 53% em 2025, contra 38% em 2024. Nos períodos de pico, a utilização média chegou a 80%.
A JLL, por sua vez, identificou utilização média global de 54% em 2025, ante 49% em 2024. A empresa também observou que as metas corporativas de utilização subiram para 79%.
Os números não são contraditórios. Eles apontam para o mesmo fenômeno: o escritório pode permanecer subutilizado na média e, ao mesmo tempo, operar próximo do limite em determinados dias, horários ou zonas.
Essa irregularidade é o verdadeiro desafio financeiro.
Se uma empresa dimensiona seu espaço pela média, pode manter área demais. Se dimensiona pelo pico, pode manter capacidade ociosa durante grande parte da semana. Se não conhece a distribuição da demanda, toma decisões com base em percepções — e percepção não é uma métrica operacional.
O escritório híbrido, portanto, não é necessariamente menor. Ele é mais variável.
Onde a flexibilidade começa a custar
Limpeza sem relação com uso
No escritório tradicional, mesas e estações costumam ter ocupantes recorrentes. No hot-desking, uma mesma superfície pode ser utilizada por diferentes pessoas em dias distintos.
Essa mudança aumenta a importância da limpeza, mas também torna ineficiente uma rotina baseada exclusivamente em frequência fixa.
Quando a equipe de limpeza opera sem dados de uso, dois desperdícios podem ocorrer simultaneamente: áreas vazias são atendidas como se estivessem ocupadas, enquanto zonas de alta circulação recebem o mesmo nível de serviço destinado a espaços pouco utilizados.
A solução não é simplesmente reduzir a limpeza. É relacionar o serviço à demanda observada, considerando presença, permanência, reservas efetivadas e intensidade de uso.
Energia em áreas vazias
A ocupação híbrida costuma se concentrar em determinados dias e espaços. Mesmo assim, muitas operações continuam tratando todo o edifício como se tivesse o mesmo nível de utilização.
Andares pouco ocupados permanecem climatizados. Iluminação e sistemas prediais seguem horários fixos. Ambientes sem usuários continuam consumindo energia porque a operação não está conectada à presença real.
Esse custo raramente aparece em uma conta separada chamada “flexibilidade”. Ele se distribui entre energia, manutenção, operação predial e contratos de infraestrutura.
A empresa enxerga a fatura, mas não necessariamente consegue identificar quanto dela está associado a áreas efetivamente utilizadas.
Salas reservadas, mas não ocupadas
Uma sala bloqueada no sistema não é necessariamente uma sala utilizada.
Reservas que não se confirmam, reuniões encerradas antes do horário e bloqueios preventivos reduzem a disponibilidade aparente do espaço. Quando esses dados não são tratados, a empresa pode interpretar uma falsa falta de capacidade como necessidade de ampliar a oferta.
A distinção fundamental é entre intenção e uso:
Uma sala reservada por oito horas, mas utilizada por três, não apresenta 100% de utilização. Ela apresenta uma taxa de reserva elevada e uma taxa de uso efetivo muito menor.
Confundir os dois indicadores pode gerar investimentos desnecessários em novas salas, layouts e áreas de colaboração.
Tempo perdido procurando espaço
A flexibilidade também cria custos que não aparecem diretamente no orçamento de Facilities.
Quando uma pessoa precisa procurar uma mesa, descobrir em qual andar sua equipe está ou circular por diferentes espaços para encontrar uma sala disponível, parte da jornada de trabalho é consumida pela própria infraestrutura.
Esse efeito pode ser pequeno em cada ocorrência, mas significativo quando multiplicado pelo número de funcionários, dias de presença e tentativas frustradas de uso.
Não se trata de afirmar que o trabalho híbrido reduz produtividade por definição. Trata-se de reconhecer que um ambiente flexível precisa minimizar o atrito da localização e do acesso. Caso contrário, a empresa contabiliza a economia potencial do imóvel e ignora o custo operacional distribuído entre as pessoas.
Capacidade para o pico
O paradoxo do híbrido é direto: a empresa pode ter espaço demais na média e espaço de menos quando a presença se concentra.
Terça, quarta e quinta-feira podem reunir equipes inteiras, reuniões presenciais e atividades colaborativas. Segunda e sexta-feira podem apresentar baixa circulação. O edifício, no entanto, continua sendo mantido como uma estrutura única.
Esse padrão exige uma análise mais sofisticada do que a pergunta “quantas pessoas vêm ao escritório?”.
É necessário saber:
em quais dias as pessoas comparecem;
por quanto tempo permanecem;
em que áreas se concentram;
quais espaços utilizam;
quais reservas não se concretizam;
quais serviços acompanham a ocupação;
qual é o custo para manter a capacidade disponível.
A armadilha da média
A ocupação média é útil, mas insuficiente.
Uma média de 54% pode esconder um edifício com uma zona utilizada a 20%, outra a 80% e uma terceira com picos acima da capacidade planejada. Também pode esconder uma diferença significativa entre os dias da semana: dados da JLL apontam ocupação de 58,6% às terças-feiras e 34,5% às sextas-feiras.
Por isso, uma decisão baseada apenas na média pode produzir três erros:
manter áreas que não são necessárias;
reduzir espaços que são críticos nos dias de pico;
transferir o problema para salas, áreas colaborativas e serviços de apoio.
O indicador correto não é apenas “quanto do escritório está ocupado”. É “quanto custa atender a demanda real em cada tipo de espaço, dia e período”.
Essa mudança de perspectiva aproxima a gestão de Facilities da lógica financeira.
Em vez de medir apenas metros quadrados, a empresa passa a acompanhar o custo de disponibilizar, operar e manter cada recurso.
Flexibilidade só funciona com dados
A equação do híbrido precisa ser revisada:
Economia líquida = redução imobiliária − custos adicionais da flexibilidade
Os custos adicionais incluem tecnologia, integração, governança, limpeza, energia, manutenção, gestão de reservas e tempo perdido na utilização do espaço.
A flexibilidade só é economicamente superior quando a redução imobiliária e operacional supera esses custos.
Uma formulação mais completa seria:
Flexibilidade econômica = dados confiáveis + integração operacional + ajuste contínuo
Dados confiáveis significam diferenciar capacidade disponível, espaço reservado, presença efetiva e ocupação real.
Integração operacional significa fazer com que os dados orientem limpeza, energia, manutenção, segurança, alimentação, distribuição de equipes e planejamento imobiliário.
Ajuste contínuo significa revisar decisões à medida que os padrões de uso mudam. Um layout que funciona em um trimestre pode deixar de fazer sentido no seguinte. Uma política de reservas pode criar demanda artificial. Um contrato de limpeza pode estar baseado em uma ocupação que não existe mais.
A JLL identificou que os dados de crachá são utilizados por 90% das organizações pesquisadas, enquanto sistemas de reserva são adotados por 49%. O desafio, portanto, não é apenas coletar informações. É integrar fontes diferentes e transformá-las em uma leitura operacional única.
O que o CFO precisa enxergar
Para a área financeira, o problema não deveria ser apresentado como uma discussão abstrata sobre o futuro do trabalho. Ele precisa ser traduzido em indicadores econômicos.
Algumas perguntas são mais relevantes do que a simples taxa de ocupação:
Quanto custa cada estação disponível?
Quanto custa cada estação efetivamente utilizada?
Qual é o custo por metro quadrado ocupado?
Quanto a empresa gasta para manter áreas que permanecem abaixo do nível mínimo de uso?
Qual é a diferença entre custo de capacidade média e custo de capacidade de pico?
Quantas reservas não se transformam em ocupação?
Que parcela da limpeza, energia e manutenção pode ser associada ao uso real?
Qual é a economia potencial de uma redistribuição de áreas?
A redução de espaço comprometeria os dias de maior demanda?
Essa visão também muda a avaliação da tecnologia.
Uma plataforma não deve ser considerada bem-sucedida apenas porque permite reservar uma mesa ou uma sala. Seu valor está em reduzir incerteza e apoiar decisões que tenham impacto financeiro mensurável.
A pergunta deixa de ser “a empresa tem uma solução de workplace?” e passa a ser:
A empresa consegue provar que o espaço está sendo operado pelo menor custo compatível com a demanda real?
Neowrk como painel de controle
É nesse ponto que a Neowrk ocupa uma posição estratégica.
A plataforma pode ser apresentada como um painel de controle para conectar ocupação, experiência e eficiência operacional.
Sua função central é transformar dados dispersos em uma visão acionável sobre o espaço corporativo.
Medir o uso real
A Neowrk ajuda a diferenciar o que foi disponibilizado, reservado, ocupado e efetivamente utilizado. Essa separação impede que a empresa tome decisões com base em bloqueios de agenda ou previsões de presença.
Identificar desperdícios
A leitura integrada permite localizar padrões como:
salas frequentemente reservadas e pouco utilizadas;
áreas climatizadas com baixa presença;
concentração recorrente em determinados andares;
mesas bloqueadas sem ocupação;
dias de pico com falta de capacidade;
serviços dimensionados para uma demanda superior à real;
ambientes cuja configuração não corresponde ao comportamento dos usuários.
Conectar dados à operação
O valor aumenta quando a informação chega às equipes responsáveis pela execução.
Dados de ocupação podem apoiar planos de limpeza por demanda, ajustes de climatização, manutenção preventiva, reorganização de layouts, redistribuição de equipes e revisão de contratos de serviços.
Nesse modelo, o Facility Management deixa de atuar apenas como uma função reativa. Passa a operar com antecipação, priorizando recursos onde existe uso, risco ou necessidade comprovada.
A decisão não é híbrido contra presencial
A discussão mais produtiva não é escolher entre o presencial tradicional e o modelo híbrido como se fossem posições ideológicas.
O presencial pode ser caro quando mantém uma estrutura superdimensionada. O híbrido pode ser caro quando conserva essa estrutura e acrescenta complexidade operacional sem controle.
A diferença está na capacidade de alinhar espaço e demanda.
Um modelo presencial bem dimensionado pode superar um modelo híbrido mal gerido. Um modelo híbrido orientado por dados pode superar um modelo presencial rígido. Nenhuma dessas conclusões pode ser estabelecida apenas pelo formato de trabalho.
O que determina o resultado é a qualidade da gestão.
A organização precisa saber onde as pessoas estão, quando utilizam o espaço, quais ambientes geram valor, que serviços acompanham a presença e quais custos continuam existindo mesmo quando o escritório está vazio.
Conclusão
A flexibilidade não é uma economia automática. É uma promessa que precisa ser comprovada.
Sem dados, o modelo híbrido pode conservar o aluguel, manter a capacidade ociosa e adicionar novas despesas de tecnologia, coordenação, limpeza, energia e gestão. Pode parecer moderno, mas continuar financeiramente ineficiente.
Com dados integrados, a lógica muda. A empresa passa a identificar quais áreas são necessárias, quais serviços devem acompanhar a demanda, quais reservas não representam uso e quais decisões imobiliárias produzem economia real.
O futuro do escritório não será definido pela quantidade de dias presenciais ou remotos. Será definido pela capacidade de administrar a variabilidade com precisão.
A pergunta decisiva não é se o modelo é híbrido.
É se a empresa consegue provar, com dados, que a flexibilidade está reduzindo custos — e não apenas redistribuindo-os de maneira menos visível.
✭ Sobre a Neowrk
A flexibilidade trouxe novas possibilidades para o workplace, mas também tornou a operação mais complexa. Para entender se o espaço está, de fato, sendo bem aproveitado, é preciso olhar além da ocupação média e compreender como as pessoas utilizam os ambientes ao longo do tempo.
É nessa leitura que dados de uso e ocupação ganham valor: ao revelar padrões, concentrações e diferenças entre capacidade disponível e demanda real, ajudam a aproximar as decisões de Facilities das necessidades da operação e do negócio.
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Sobre o autor: Marcia Ferrari MSc, Conselheira ABRAFAC, Professora MBA em Facilities da PUC-MG, Head Market Intelligence Neowrk.
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